公司培训体系建设“3+3”

  偶然间看到这样的一个公式:C=(K+S)的A次方，公式很简单，却清晰的道出了知识、技能、态度与竞争力的关系。我们培训管理的核心要素不也是知识、技能、态度吗？培训工作的开展正是一定要通过不断的提升个体竞争力以达到公司竞争力的凸显。

  那么怎么样才可以有效推进培训工作开展，实现公司 “打铁还需自身硬”的需求呢？从人力资源管理角度来看，逐步完善公司培训体系才能够有效支撑培训工作的全方位开展。

  公司培训体系是内部培训资源的有机结合，是公司对员工实施培训的一个平台。它能帮助公司顺应市场变化，吸收新理念、新方法、新技术，实现优秀员工、优秀经验的批量化复制，实现公司核心技术和经验的传承，提升公司运营效率，营造公司良好的学习氛围，它会让培训的发生不是盲目的、临时的。

  科达学院和学校肩负着传承文化、培养人才、推动创新的使命。科达培训体系依托这两个平台规划分为3板斧，分别是常规培训、个性化培训和关键人才教育培训，通过3大基础体系——课程教学体系，讲师体系和E-HR系统的支撑，契合人才发展进程，覆盖全员横向和纵向的培训需求。

  是培训体系的灵魂，并与员工职业发展通道息息相关。课程教学体系包括有通用管理和通用专业课程，是各职群核心中层基于所在职群各职级员工的能力有一定的要求梳理，能满足员工在不同发展阶段的专业能力提升需求。如员工小A是我们的财务管理职群的员工，职级为P2，那么他需要接受财务管理P2职级规划的所有应知应会课程培训，这也是他职级向上晋升所需具备的最基本条件。

  下图为我们课程教学体系框架样例，如《科达财务管理体系介绍》是“财务管理”职群 “P1”职级的员工应掌握的其中一门通用专业课程。

  是培训体系的载体通过选拔打造一批能匹配公司课程教学体系，配合开发、设计、讲授内部十大职群需求课程的内部讲师团队，让公司优秀经验得到最大化的传承，并为公司打通职业发展通道落实奠定基础。

  2017年将在原有的基础上，全方面开展讲师体系的打造。通过讲师的选、育、用、留，建立内部讲师选拔机制、课程认证机制、培养机制、任用机制、评价及激励机制和互助成长平台来系统推进讲师队伍PDCA闭环管理发展，构建科学有效的讲师管理体系。这里需要各单位积极推选和输出优质的讲师，促进公司长远发展。

  ：目前人力资源联手信息中心推行e-HR人力资源信息化建设项目，随着该项目的推进落地，人力资源基础体系将通过信息化系统来进行固化，人力资源管理将朝专业化、规范化、信息化方向稳步迈进。

  3大基础体系是培训体系的墙基，搭建的好不好，稳不稳固直接影响培训体系的长期运营。同时， 培训体系3板斧的构建也最重要，它是培训资源整合、输出的窗口。

  主要围绕我们课程教学体系对新员工和十大职群不同职级员工开展应知应会课程培训。公司十大职群分为：战略运营、财务管理、人力资源、市场营销、研发管理、生产管理、品质管理、供应链管理、信息技术、行政支持。随着课程教学体系和讲师体系的逐渐完备，未来常规培训对员工的培训将更加科学和有明确的目的性，让员工能最高效快速的胜任岗位。

  属于常规培训覆盖员工层面所有培训的有效补充,通过公司绩效反馈，发现员工短板，进而设计个性化的学习计划。如员工小B，他专业方面技术强，上级考虑将他派往国外解决客户设备检修问题，但英语沟通能力弱，为能快速提升他英语水平，上级决定让他参加外部机构的英语封闭式集训，这则属于个性化培训的一种。另外，个人职业发展需求的培训也是属于个性化培训的一种。如员工小C，在人力资源部，未来希望往公司战略运营方向发展，那么相关培训资源方面的需求，可向公司申请支持。

  公司以国际化、年轻化、信息化、服务化四化融合战略为基础确立了经营管理人才、国际化人才、研发人才、关键技能人才、毕业生人才五支关键人才队伍。围绕这五支关键人才队伍，配合人才库、选拔机制、培养机制、评价机制以及任用机制的建设工作，通过战略落地的人才发展体系进行项目式培养，并且按职业发展不同层级划分纵向（毕业生人才除外）系列有明确的目的性培养。如国际化人才的全员计划-启航计划（后备国际化人才）-远航计划（继任中层）-领航计划（继任高层）。

  2016年已启动毕业生人才和国际化人才教育培训，2017年另外三支关键人才队伍的培养也将全面启动。

  培训体系3+3相辅相成，缺一不可。但没有哪一家的培训体系是固定不变的，必须是一个动态的、开放的系统，应该要依据公司的发展目标进行及时的调整和完善，否则培训体系就失去了实际的意义，就不可能真正发挥推进绩效改善和提升公司竞争力的作用。